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走向理智的CRM
 
慧聪网   2005年2月2日14时28分   信息来源:北京市通信行业协会    

    如果在2000年末的时候数数中国的CRM厂商,处在风头浪尖上的大概用10个指头还难以计算。仅仅过了不到3年,它们中的大部分却已经“成功”地退出了历史舞台。目前国内生存状况良好的CRM厂商已为数不多,而具有特色或产品成熟的就更如凤毛麟角。 

    所幸的是,创办于2000年5月的联成互动已经度过了生存关的考验。当国内CRM市场正在开始趋于冷静和平淡的时候,它却拥有足够支撑企业发展的经营收入。当初凭借对CRM的一腔热血而投身于其中的总经理胡进平,如今也已经深刻地经历了CRM市场的种种变幻。当厂商也开始变得冷静之后,我们就有了如此一个关于CRM的对话。 

    什么使它变得理智? 

    刘兴波: 

    1999年前后,三大管理软件(ERP、SCM、CRM)被炒得火热。目前看来,ERP、SCM都发展得比较好,而CRM好像已经没有开始时的那么热了?您认为原因何在? 

    胡进平: 

    根本的原因是CRM在中国还是个新事物,其发展必然要经历螺旋形过程。1999年前后,中国的软件界正式导入CRM,到2000年业务才开始开展,其实CRM的整体市场是在按它固有的节奏发展。因为前期人们对CRM市场的前景期望过高,所以现在才产生反差,甚至对其发展产生质疑。 

    我们回头来看ERP在中国的发展,如果从MRPⅡ算起,也是经过了6、7年才开始快速成长的。 ERP表现为企业真正购买成型的产品;而CRM的热潮却只体现在了对这市场的期望。 

    现在的CRM市场不炙热,但却并不意味着其前景不好。CRM在中国经过3年的探索,无论是厂商还是用户都开始变得理性了。更多的潜在用户正从应用上考虑CRM该如何满足需要;厂商们则在不停地努力完善产品、细分市场。这需要一个过程。 

    但是有一点不能不承认,确有一些实施了CRM后没有达到预期的效果的企业,但这对于产品发展未尝不是好事。 

    刘兴波: 

    综合看来,哪些类型的企业实施得不理想?有怎样的特点? 

    胡进平: 

    作为软件供应商,我们专门走访了市场成功和不成功的两类企业。发现不成功的主要原因有二:产品不够完善;企业急于一口吃成胖子。我认为两类企业容易成功:一是重视客户端的企业,如产业链的下游企业(上游企业更加关注ERP);另一种是价值链的核心企业,他们更注重战略管理。 

    刘兴波: 

    CRM之所以被导入中国,是因为其在外国—尤其是发达国家—用得非常好,很多人因此判断在中国也是一样。但是发达国家的企业信息化基础已经建立,生产过程已经优化了,因此更需要通过CRM对客户关系做进一步挖掘;而国内的情况则不同,目前看来,似乎还是对生产过程的优化需求高于对CRM的需求。 

    胡进平: 

    我同意你这一观点,CRM的确需要一定的信息化基础。但是还有一点,不同类型企业所需核心竞争力不同。产业链的上游的企业要降低成本、优先发展ERP;但是下游企业的核心价值则是完善的营销体系和有效客户,这就需要优先发展CRM。 

    有一些大型企业把生产外包出去,其核心就变成了营销体系和客户关系,它们肯定要优先发展CRM。但信息化的基础问题是大家都要面对的。不久前我接触了一个很棒的包装企业老总,他之前没有接触过CRM,一直以为自己要的东西是OA。为此还找了很多OA厂商,但一直没有满意的答复。后来才明白原来自己想要的是CRM,这就是信息化基础的问题。 

    刘兴波: 

    目前与联成互动同类的中国CRM企业大致处于怎样的状态?国外CRM厂商在国内的状况如何? 

    胡进平: 

    目前国内的CRM厂商大致可以分成三种状态。 

    第一种业务已经建立,已经步入成长期。这种企业的产品、营销、服务能力和收入都已经形成可持续发展状态,销售模式已经形成。如我们和TurboCRM。 

    第二种正在建立业务,如金蝶、用友这些做ERP或其他应用软件的公司。它们在过去几年间建立了CRM业务,但还没有实质性的进入,今年才刚有完善的产品。这一类型的企业将来是非常有竞争力的。 

    第三种才开始进入市场的,例如微创。 

    已经进入中国的国外厂商一般都有5、6年以上的历史,有长期建立的业务优势。相比国内企业来说,它们具有资源、经验、产品等各种优势。但是我们不能忽视两个现象:首先,国外CRM厂商到目前为止似乎仍未把中国市场作为成熟市场对待,他们更多的还是试探;其次,国外厂商设计规划的CRM是基于欧美企业现在的生产基础和信息化基础上的,国外的市场环境、消费倾向,甚至市场化程度也跟中国不一样。 

    刘兴波: 

    联成互动把目标锁定中小型企业。但是往往是大型企业业务复杂,需求旺盛;中小型企业管理和销售相对简单一些。到底那种类型的企业更需要CRM? 

    胡进平: 

    这首先要看中小企业的划分。我们对中小型企业有几个划分指标:销售人员在30人以上;营业规模在1000万元以上,10亿元以下;管理级次分离到三级以上,五级以下(五级以上的一般都是跨国企业了)。根据工商部门统计,中国有企业有800万家(也有说1000万家)。通常来说,大型、特大型企业不超过10万,小型企业大概占60%左右。由此可见,中小企业最可能的数字是在300万~400万家左右。 

    跟国外相比,CRM在国内企业的渗透率还相当小,只有不到2%,估计中国的企业渗透率很快就会超过2%。所以说,中国的中小企业市场非常大。 

    精简≠萎缩 

    刘兴波: 

    联成互动的人员前段时间有所精简,而作为一个软件公司,人数的多少往往又是衡量一个企业规模的标准之一。对于人员的精简,您有怎样的发展思路? 

    胡进平: 

    去年我们顺利地完成了第一个“三年计划”,现在的目的和任务都有所改变,需要构建整体能力。对于处在一个发展中的市场中的发展中的企业来说,首要任务是建立业务。当时的销售以直销为主,所以企业人员数量也必须符合销售的需要。今年我们做了一些调整,如压缩直销,构建分销体系,成立了渠道合作部等。所以一部分销售人员的数量就转移到渠道中去了。 

    刘兴波: 

    软件公司渠道通常有两种:一种是渠道收购,一种是完全代理。您认为像联成互动这样的CRM厂商更适合于哪一种? 

    胡进平: 

    事实上各有利弊。销售体系自己建设投资过大,运作成本高;完全依靠代理也会有如忠诚度、能力培养等问题。像我们这样的CRM厂商,应该兼而有之。在主要城市建立直销队伍,严格控制规模和节奏,然后通过区域分支机构发展和支持渠道,更多地建立合作性的通路。 

    “外包”软件 

    刘兴波: 

    按照国际标准和规范的软件开发、编码、测试,以及服务能力,正在成为一个软件企业成熟的必不可少的核心竞争力之一,合理的研发、销售结构应该怎样? 

    胡进平: 

    例如ISO和CMM的国际标准和规范对软件企业确实非常重要。在严格的质量控制方面,我们可以从人才的角度直接引入。这是迅速提升中国中小型软件企业自身研发能力和改善质量的一个重要手段。 

    此外,我们还有一个利用外包的想法。 

    对软件企业来说,研发有三个核心非常重要:前期研发、设计和质量控制。前期研发指的是产品规划。在构建研发能力时,我们会逐步加强这三个环节的力量,而其他的环节(如编码)逐一外包。因为现在的外包环境已经非常成熟,只要把握住这三个环节就可以了。 

    事实上我们计划将来把代码的编码工作完全外包出去。然后引入开发总监把质量控制起来;技术总监把设计控制起来。 

    刘兴波: 

    利用外包,确实能让企业把精力集中在核心竞争力。国外能这么做是因为他们有一套成熟的管理体系。但是国内的软件公司都不敢那么做,因为外包涉及到版权等一系列复杂的问题,您是如何理解的? 

    胡进平: 

    最重要的是开发管理的方式,只有解决好这个问题,外包才能实现。另外外包的确有质量管理问题,所以自身质量管理体系和评价体系必须健全。 

    同时,配合软件外包的还有购买控件。产品设计好以后,有些是要写代码的,而另一些则是可以通过购买控件实现。这样,软件企业的研发队伍就更加精干。我们不想把研发变成劳动力密集的部门,而是把资源放在核心竞争力关键环节上。 

    刘兴波: 

    相信CRM在中国会随着市场的逐渐成熟而占有应得的一席,同时也希望联成互动会顺利完成第二个“三年计划”,健康成长。 

    人物印象:乐观主义理想 

    我们费了好大的劲才终于找到刚刚搬进了新家的联成互动公司所在,没想到胡进平见面的第一句话竟是:“看,搬家意味着变化,我们旁边的道路正在改造也意味着变化。只要有变化,市场就有希望。”—被许多媒体宣传得沸沸扬扬的联成互动“搬迁之秘”,竟然被他一句乐观的话扭转了视角。 

    事实上,胡进平的外表真的很难让人与当初那个用辞职书换来老东家500万元投资的人物联系在一起,但交谈3分钟之后他又能很快改变对方的看法。到今天为止,他对未来的乐观主义仍和2000年刚刚进入CRM领域时一样。在他看来,理想有乐观和悲观之分,与其选择后者终日生活在担忧中,胡进平更愿意选择前者。 

    他的乐观主义理想具体可以概括为如下方面: 

    —CRM市场今天的降温并不意味着未来的冷清,所以没必要去思考转型等高深而又累人的问题; 

    —虽然竞争对手各有优势,但我的企业也有我特有的道路,也一样找到通向罗马的大路; 

    —创业初期的投资花光了并不意味着企业的终结,因为钱换来的是成熟的产品和客户,况且我的企业已经开始了依靠自身销售逐级滚大自己的过程; 

    —“非典”会给企业经营带来压力,但却正是为员工忠诚度打分的好时机; 

    ……凡此种种,不一而足。 

    3年了,他眼中的CRM依然是光芒四射的CRM,这丝毫没有因为它被许多人逐渐远离而有丝毫改变。也许今天的消费者心中最重要的还是价格敏感度,那明天的消费者则会更加理性更加成熟,那时产品的质量、服务、信誉诸多因素一定会成为决定他们选择的商品的综合“指标”,这天一旦到来,就意味着所有商品的生产者和经销者,都必须史无前例地重视他们的客户关系。这时,CRM的市场的胜利者也就是那些对未来充满了坚定信念的乐观者。
 
 
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