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亚信与UT斯达康面临的第一道坎
 
慧聪网   2005年6月3日8时0分   信息来源:南方周末   郭开森    

  对于看重预期的资本市场来说,那些挖来了第一桶金的中国概念高科技企业,必须不断地证明自己。实际上,由于没有经历国内市场的苦战洗礼和原始积累,这些企业在战略决策和内部管理上其实并不扎实。这些从一开始就有着国际化背景的中国企业,要走向国际化和成为全球性的跨国公司,有一些必修课是迟早要补的。 

   
  亚信的生存烦恼

  2005年5月亚信公司内部刊物《亚信之声》用一个紧握着的巨大蓝色拳头插画配以新任首席执行官张振清的照片作为封面,似乎意在提示公司员工,亚信希望打造出一个强势的公司和一个强势的公司领导人形象。亚信需要提醒自己,振作起来。

  的确,目前亚信的股东和管理层都已经非常清醒地意识到,在过去的3年时间里,亚信正处于一个公司发展的平台期:业绩增长放缓,公司在美国纳斯达克上市的股票价格从最高的近100美元一路下跌到现在的5美元以下,几乎所有的投资机构都对这只曾经号称“中国互联网建筑师” 的中国概念股由追捧变为持有,甚至抛弃。“这是一家没有希望的公司,像这样糟糕的业绩,我们不会专门对它进行研究。”瑞士信贷第一波士顿一位不愿意透露姓名的分析师非常直接地对记者表示了对亚信的看法。与瑞士信贷第一波士顿一样,自2001年以来,没有任何一家投资机构对亚信调高过投资价值的级别。

  在这三年中,亚信不断地在进行收购动作,以便摆脱日益萎缩的系统集成和电信计费等市场的束缚,走向相关多元化。2004年,亚信以900万美元的价格收购太平洋软件的人力资源管理系统(HRM)和商务智能(BI)业务,将亚信的产品线由电信领域拓展到钢铁、石化等传统行业。但是,由于行业跨度太大,亚信并没有从中得到预想的收入和利润。

  虽然亚信的首席财务官韩颖在控制财务策略上的稳健业内闻名,但在几次企业战略转型过程中,亚信的财务报表却并不好看,要么亏损,要么只是略有盈利。即使是在用换股的方式获得了联想IT服务业务之后,亚信的营业额也并没有得到明显的增加。2004财年亚信的营业收入为1.067亿美元,虽然实现扭亏,但收入不增反降。至此,亚信已经连续4年收入徘徊在1亿美元左右。

  从所谓的公司战略上看,在过去的十年中,亚信经历了三次大的转型:从系统集成商到软件企业,从网络领域到全电信战略,最终选择了现在的“软件+服务”的商业模式。围绕这些“战略”变化,亚信的公司组织结构也一变再变。而每一次转型和结构变化,都有着投资人的影响力在其中起作用。

  从2003年开始,张醒生似乎希望在从战略、组织结构到企业文化等方面都给亚信带来变化。为此,张醒生充满个人色彩的激情演说、“以客户为中心”的护航计划、大力探索电信增值服务等新举措,一度让董事会感到信心倍增。但是,与张的预期不同的是,大量的亚信创业时期的“销售硬汉”因为看不清公司的前途而选择了离开,富有激情的创业型企业文化没有了根基,公司团队中的直接沟通、活力四射的工作方式被改变。亚信变成了一个大而全的企业,同时也变得平庸起来。这是亚信的大股东华平、联想以及丁健所不希望看到的局面。

  “张醒生离开是必然的。大家对他比较客气的评价是,表现仅仅是刚刚及格。”亚信公司的一位高级副总裁表示,亚信现在并不需要说得太多的领导人,而是需要实干型的企业家。另外,亚信再也折腾不起了,因为现在公司已经不是刚创业时期那种抓住机会就上的做法,而必须考虑得更长远。

  于是,2005年4月,有着浓厚技术背景的新任首席执行官张振清被推上前台。与此同时,亚信更进一步强调自己定位为“软件服务”的决心。而选择“软件服务”就意味着选择直接面对IBM、惠普和爱森哲这样的跨国巨型公司的IT服务业务作为竞争对手。而这样的正面阻击战,对于一个年收入只有10亿元人民币左右、只是以中国本土作为单一主要市场的公司来说,的确是非常艰难。2002年中国的IT分销巨头神州数码在香港成功分拆上市之时,也曾经将软件和服务定为自己未来业务增长的重点来发展。但后来的事实证明,由于技术积累不够和产品线不全面,这条道路对于中国本土企业来说,充满了荆棘和陷阱。

  当然,亚信曾经有过其他的选择机会,例如在电信相关领域中扎根,做相关多元化拓展。但是,连续4任频繁更迭的首席执行官、每个季度不断要迎合华尔街投资人的预期,使得亚信没有精力去做长远的战略规划。现在亚信必须思考的是,如何独立地生存下去?

  最近,业界更是传出亚信要被其他巨型企业收购的传闻,而且收购方将是一家“希望或者已经在海外上市的中国设备商”。华为、中兴通讯和港湾网络等公司都被指称正在与亚信接触。“手握1亿美元现金的亚信暂时并无破产之虞,如果不能做大,被收购或许是一条不错的出路。”瑞士信贷第一波士顿的这位分析师说。

 
 
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