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联想移动逆市狂飙 刘志军寻机遇转型
 
慧聪网   2005年8月16日8时34分   信息来源:中国网 陆悦    

  2003年初,联想移动作出了全面向自主研发转型的决定,这在当时是一次很大的冒险。但刘志军把现在的成功归结为这次转型,“正是自主研发决定了联想手机的成本和推出速度”

  国产手机厂商下降颓势明显,而联想移动的逆势狂飙似乎与整个大势并不协调。当其他手机厂商都在为保持自己的市场份额而努力时,联想移动却因为50%的增长率而面临“需求过旺,产能不足”的“窘境”。

  诺基亚的一位全球副总在闲聊中表达了对联想移动的关注:“未来能跟主流手机厂商竞争的,也许就是联想这样具备电脑业务基础的厂商。”

  而因为对质量、生产要求苛刻,一位为联想移动提供手机设计的厂商发出抱怨,与他们合作的厂商中,联想移动的要求最高。这些都跟一个叫刘志军的人有关。

  8月3日,刘志军回到了北京。

  作为联想移动的总经理,此次刘志军回京的主要工作是述职,以及等待10日举行的2005财年第一财季季报发布。

  此时的联想移动已经保持了连续36个月的增长,稳坐国内手机企业销量第二的位置。去年,联想移动的手机销量在280部左右,排在10名以外。今年,销量增长率同比超过51%,市场份额排名也升至第六(塞诺7月份数据)。当其他手机厂商都在为保持自己的市场份额而努力时,联想移动却因为高速增长面临着“需求过旺,产能不足”的“窘境”。

  7月份,联想移动刚刚创造了两项纪录:卖给代理商的销售量和从零售店卖给用户的销售量均达到淡季销量最高纪录,逼近旺季。

  然而,刘志军却并不能为此感到轻松,因为国内手机市场的整体环境不容乐观。2005年第二季度,中国市场的手机销量重新恢复了两位数增长。但来自易观国际的报告显示,国内手机厂商的市场份额继续下滑,从第一季度的34%下降到本季度的31.63%,国内手机市场销量总计为1894万部。国产手机厂商夏新、波导、TCL、东信相继发布上半年预亏公告。

  联想移动开始成为国产厂商中的“异类”。

    险些被否定的主打产品

  此次回京,刘志军揣回了2部手机:分别是联想的高端手机i717和低端手机E300。前一部是刘志军从市场上买来送人的,另一部则是自己用。

  刘志军有一个自掏腰包买手机的习惯,买的自然是自家的手机,最多的一款是联想ET960,前后共买了12部,而这次的i717已经是他买的第2部同类型号手机。

  作为联想移动下一阶段的主打产品,i717纯白色字典外观设计有些独特,功能上集成200万像素摄像、视音频文件播放、英语字典等功能,售价只有国外同类产品的一半,不足2000元。联想集团的很多高层,包括杨元庆本人都非常喜欢这款机型。

  但是因为外观设计太大胆,联想移动的部分员工最初担心市场不能够接受,一位员工告诉记者:“这款机型被提出时,险些被高层否定。”刘志军自己也不得不承认,当时对于这款手机的前景有些担心,外观太有特色是主要原因。

  联想移动的一位员工告诉记者,i717的推出准备时间比较长,功能相对成熟,去年10月份便提出产品设计,很多部件和功能都采用了以往成熟的经验。

  按照习惯,刘志军对于联想移动的每一款新品,都要试用两周时间。两周后刘志军会把测试样机还回,并认真填写一份试用报告,指出相应的缺点和优点。前面提到的E300就是一部测试样机,因为联想移动推出新品的速度差不多为每月一到两款,所以刘志军在不停地更换着新手机。

  前段时间联想集团在香港举行全球高层经理会议,新联想的CEOSteve看到了刘志军的测试样机i717,非常吃惊,会上就把这款手机拿给PC部门负责笔记本研发的主管研究。

  按照联想移动内部预期,i717至少将销售几十万部。但最初接受i717,显然是一次周密的“冒险”。

  对于联想移动,“冒险”计划却不止这一次。

    两次转型“冒险”

  2003年初,联想移动作出了全面向自主研发转型的决定,这在当时是一次很大的冒险。但刘志军把现在的成功归结为这次转型,“正是自主研发决定了联想手机的成本和推出速度”。

  “那段时间实际上是我们记忆中最难过或者是磨炼最深、最痛苦的一段时间。”作出当时的决定,刘志军面临着诸多困难,要停止这种OEM的合作方式,完全转型到自主开发,复杂度非常高,因为一部手机有几百个器件,牵涉的供应商数百家,联想移动在从实验室做出样机到走向量产的整个过程,碰到了很多问题,内部计划好的产品上市时间一再被推迟,刘志军压力极大。

  当时为扭转困局,结合业务转型,刘志军需要寻找一种新的市场销售模式。在认真分析其他手机厂商的销售模式后,刘志军发现国内厂商在渠道模式上,当时习惯于采用单一的形式,国产品牌大多采用地包,而国外品牌多依靠国包或者直供的方式,但刘志军认为两者都有不完善的地方。“做地包需要什么条件,做直供需要什么条件并不一样,我们都作了全面分析。”分析的结果使刘志军决定采用一种融合性营销模式,在联想品牌影响度高的地方使用人海战术、地包方式;在影响度不高的地方,寻找一家强势代理商。多种渠道模式的融合这在当时是一种创新,联想移动是第一家,而之前,国内其他厂商都没有使用过。这种方式也为联想移动快速打开了销售局面。

  直到一年后,又一次大的机遇出现。

  2004年,彩屏手机占据主流趋势时,联想移动的高管们作出了另一个“冒险”决定,率先从彩屏手机为主切换到以照相多媒体手机为主。“我们当时认真分析了市场,发现未来趋势中拍照、多媒体,甚至更多应用功能会兴起,并在2005年有一个快速发展。”刘志军告诉记者。

  联想移动为此制定了周密策划,并多次召开内部动员会,2004年10月,刘志军下了果断决心,开始逐渐停止彩屏手机的生产和研发。事后验证了此次转型的及时,2005年市场上开始流行拍照手机,当其他厂商清理彩屏手机库存回笼资金时,联想移动已经轻装上阵。转型完成后,联想移动进入了非常好的上升趋势。销售量在增长,然后毛利率也在增长。

  “当时风险还是非常大的,如果我们转不好,后续产品跟不上,或者竞争力不够,而目前正在做的产品又停产,那就会非常麻烦。”

  周密的“冒险”终归带来了收获,联想移动的下一步开始考虑国际化。国际化不再冒险

  刘志军最近一直在思考,怎样把联想移动从一个本土公司转变成在更大市场、更成熟市场中发展的国际性公司。

  其实,联想移动要国际化,只要看现在刘志军学英语就能知道。除了每天请英语老师教口语,刘志军也会经常翻一些《中国日报》和《商业周刊》(英文)。即使闲暇时,也是听英语磁带。

  刘志军对于联想移动的海外市场布局考虑得要稍微长远一些。目前,联想移动已经在欧洲、亚太、非洲等地进行了试探性销售,同时与国外运营商关于3G手机定制的谈判也在积极进行中。刘志军一直认为,未来海外市场将是联想移动的主要市场,全球市场平衡才是合理的。

  “新联想现在国际上最重要的是PC业务,联想移动要在一个地区开展业务,一定要有良好的行为规范。比如在当地做手机,会要求合作伙伴,在打广告作宣传时维护好联想移动的形象以及整个联想品牌的形象。另外一个就是联想移动在不同的国家对产品的需求是不一样的,有些国家对产品有特殊的需求,比如版本语言。”

  尽管国内手机企业整体状况并不理想,但刘志军认为目前国内企业的境况正在好转,很多国内手机厂商依然拥有自己的优势,且潜力巨大。“中国正处在飞速发展阶段,这些企业对于成长需求非常渴望,工作也非常努力,应该说中国企业是有机会超过这些国际的品牌。我相信以后在国际市场上也会有越来越多的中国企业的身影,包括手机、电脑,也包括其他行业。”


 

 
 
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