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华为3Com回望600天 股权争夺考任正非
 
慧聪网   2005年8月22日14时58分   信息来源:中国企业家 林涛    

  合资近2年,这家华为旗下最重头的合资公司是如何运营,又将走向何处?

  华为3Com第一次被关注是2003年11月成立时,那场著名的“思科诉华为”官司就在当年10月1日以双方签署和解协议而告一段落。而在官司过程中给华为很大支持的美国3Com公司则与华为合资建立了这家公司。到今天,这家合资公司已经运营了近两年时间。然而,当它再次被关注时,却是因为一条从海外传来的消息:3Com公司对外宣布该合资公司在2004年亏损1450万美元。面对亏损消息和由此带来的猜测,华为3Com却始终保持沉默。这与母公司华为对外界一贯保持的低调风格相契合。

  华为3Com是一家从诞生之初就家底殷实的公司。拥有51%股份的华为向合资公司注入了包括其产品、技术、制造,以及相关知识产权许可在内的针对企业网的业务;拥有49%股份的3Com除了把1.6亿美元和整个中国区业务注入,还授权新公司使用相关的IP许可。企业注册地在香港,总部设在杭州,华为公司总裁任正非为CEO,董事会主席由3Com总裁Bruce Claflin担任。

  华为早在1994年就进入数据通信这块被认为市场前景广阔的领域,并且投入重金研发,在产品和技术上颇具实力。但由于数据通信产品特别是企业网产品的渠道销售模式与华为一贯擅长的直销有很大差别,数据通信部门在华为体系属于“异类”,并一直处于投入状态。在思科的知识产权诉讼后,其产品更是退出美国市场,国际化战略被迫收缩。3Com在局域网领域多年耕耘,虽然上世纪90年代由于产品研发不力而被思科赶超,但它在全球市场却仍具有品牌号召力和有效的渠道网络。因此这次合资在当时被称为“优势互补”,是华为以技术换市场的“新合资运动”。

  渠道整合:合资公司第一战

  2003年11月17日华为3Com宣布成立时,华为3Com副总裁、中国区总裁吴敬传“感觉很平静”,因为“这本身是一个预料中的事情,之前双方经历了9个月的磨合。哪一天宣布成立,好像我们不是特别在意。很默默的。”甚至,她记得这一天都没有什么特别仪式来庆祝这家合资公司的成立。

  由于华为3Com公司的1500人中只有不到50人来自3Com。所以新公司成立之初在研发和公司运营等方面相当大程度上借鉴和继承了华为传统,也就少了很多内部磨合的过程。

  在逐步建立完善供应链、研发体系和组织结构的同时,摆在新公司面前的第一道难题,是对从华为与3Com两家公司继承的国内800多家渠道商的整合。这支渠道队伍从数量上看堪称国内一流,但实际上却良莠不齐。而渠道正是华为的弱项。为了摸索自己的渠道模式,2001年华为曾经试图培养“嫡系队伍”港湾国际为自己的高级分销商,结果港湾国际最终自立山头,反过来成为华为的竞争者。直到2002年底,华为数通部门才基本消除了这场“内乱”的影响,重新控制分销商。所以,面对华为和3Com两家公司加起来多达800余家的渠道商时,新成立的华为3Com并没有太多经验。

  “两家(公司渠道)结合以后,能不能很快速、顺利地整合到现有的体系来?”成了负责中国区业务的吴敬传的最大疑虑。为实现“平稳整合”,避免因磨合而引起整个渠道体系的混乱。华为3Com没有立即对渠道商进行调整,而是采取全面保留两家原有渠道的柔性策略。比如当时公司想主推“华为3Com”品牌而淡化“华为”和“3Com”品牌,但当发现客户和经销商一时难以接受新品牌时,公司随即调整,改为以3Com、华为、华为3Com三品牌同时推向市场,由客户和经销商自行选择。

  一直到2004年二季度,两家公司的渠道仍处于整合状态,原华为的渠道主要还做华为的产品,3Com的渠道也主要做3Com的产品,并且公司和代理商之间都不很熟悉。但董事会对公司业绩却有很高的要求,如果等渠道融合后再开始在市场上发力显然会给全年业绩带来压力。于是,公司采取把销售增长和渠道融合揉在一块做的策略,以产品让利促销来拉动两个渠道体系的融合。

  整个2004年,公司在全国做了200多个活动,包括各种全国巡展和促销,在做市场推广的同时,华为公司设在各地的办事处也开始去和代理商接触,持续与渠道商建立联系,并逐步形成华为3Com的分销产品销售模式。与此同时,公司进行渠道培训。结果由于报名人数太多,培训从计划的40场增加到53场。通过培训,原华为代理商对3Com产品,原3Com代理商对华为产品的了解有了较大提升。

  同时,华为3Com还对代理商推出各种优惠政策。到2004年7月,公司比成立之初增加近二百多家代理,总量达到1100多家。

  在稳固渠道系统后,华为3Com开始对渠道进行系统的质量评估。没有达标的代理商会被取消资格。经过8月份的评估,华为3Com的代理商缩减为700多家,业务质量因之提高。2004年11月,公司又启动了一级代理商合作业务。从2005年开始,华为3Com通过对行业渠道的纵向规划、以及二三级城市的渠道覆盖,开始实行渠道的精细格局调整。

  “华为3Com保持每年80%甚至100%的增速。我们很大一部分的合作伙伴也保持了这样一个增速。”自称对渠道销售“抱着学习心态”的吴敬传说,“我们是一家人。”

  高增长的风险

  虽然是新生企业,华为3Com“一出世”就面临竞争激烈的成长环境。在国内,思科及港湾国际等企业前堵后追,在国外,要面对思科的强大垄断。2004年思科收入220.45亿美元,而华为3Com只有4亿美元。“要么赶上一流的,要么跌下来死掉。” 华为3Com副总裁兼CTO曹向英说。

  在产品线、面对的市场和营销模式上,华为3Com与华为有着极大不同,这意味着前者在运营和相应的组织结构上也必须要做出与华为不同的、符合自身特点的构架。

  比如,过去华为数据通信业务主要集中在运营商和行业市场。在行业市场,供应链的周转率可能一年只需4、5次,但在目前华为3Com涉足的分销市场,这样的周转率远远不够,可能一年要8次甚至12次的周转速度。因此,随着进入领域不断增加,产品线不断丰富,在2年时间内,华为3Com的组织结构已做了3次大的调整。

  “华为3Com有一个不断反省的机制,每走一步都在进行风险评估。”吴敬传说。

  因为管理着2000多名研发人员并握有15%营业收入的支配权,曹向英被称作“华为3Com最有权力的人”。在他看来,由于华为3Com的市场日趋国际化,由于中国产品在国际上形象不良,要获得认可,华为3Com必须拿出比别人更好质量的产品,所以公司的最大风险就是质量滑坡。比如一个产品外壳有一个毛刺,这在国内极可能被忽视,但如果出口到日本,对方会提出这个毛刺可能会把人的手划破。

  公司总裁兼COO郑树生力主“要让员工胆战心惊地开发”。而让员工胆战心惊的方式就是建立考核导向,目前华为3Com对员工的工作考核中,质量考核占的比例在一半以上。过去华为3Com对员工研发上的要求更多是出于速度和数量,而现在员工在研发中需要担心的东西多了。每写一段程序,后面都会有人考核你的质量,如果质量很差,那么写得再快也没用。

  “不要脱离市场,不要脱离我们最终的用户。”负责中国区市场的吴敬传认为不断从市场获得反馈是华为3Com建立免疫系统的重要手段。

  在公司内部有这样一个比喻:华为和3Com是父母,华为3Com是小孩子。一般小孩在两岁到三岁之间是急病的高发期,三岁过了也就好了。因为两岁小孩从母体继承的免疫基本上丧失,而自己的免疫系统还没建立起来,所以这是最危险的时期。“企业也差不多这个时间段,我们从华为继承很多,天然有免疫力,但这种能力不是你自身的,不是自己构建的,是从母体继承的,你只是在使用它,而并没有完善和改变它。华为3Com正处于自身免疫系统逐步建立的过程。”曹向英说。

  而华为总裁任正飞给了华为3Com管理层这样一个提示:“要经常去看一些小公司,看它经营失败的过程。把很多小公司经营失败的过程都了解清楚,悟到真谛以后自然在过程中就学会规避。”

  国际市场的增长前夜

  目前,华为3Com在国内数据通信市场已经占据了近50%的份额,与思科形成了平起平坐的地位。在数据通信市场上,思科被称为是“华为3Com唯一而永远的敌人”,据说目前思科对华为3Com“异常重视”,华为3Com的每款机器思科都会进行仔细研究。而两家企业在国内市场上的竞争被称为“对决!刺刀见红的战斗”。

  这种对决目前正由国内延伸到国际市场。

  虽然思科目前占据了国际市场半数以上份额,但市场的复杂和个性化也让华为3Com有着无限的遐想空间。“客户的需求是五花八门的,看谁能够分析到客户需求的价值那谁就先去享有价值带来的利益。”曹向英说。今年上半年华为3com国际市场的收入占到总收入比例由去年的20%增长到29%。这也许是两者在全球市场竞争的一次小小预演。

  其实,华为3Com在成立之初就被定位成一个“立足中国,面向全球”的公司。而3Com在全球拥有的4万多家渠道则被认为是让公司出海的大船。

  两年过去,华为3Com在海外市场并没有期待中的爆炸式增长,特别在重头市场美国和欧洲,华为3Com的市场收获非常有限。由于华为和3Com的合资协议中规定华为与3Com将各自的中国和日本的企业网销售并入华为3Com,而在中、日以外的地区则由3Com以3Com品牌销售华为3Com产品。易观国际分析师崔小龙认为,正是这一协议限制了华为在除日本以外的国际市场树立自身企业网的品牌,在其它海外市场华为3Com只是给3Com提供OEM产品,因而“华为3Com至今在国际市场作为不大”。

  除了渠道外,曹向英表示华为3Com所面临的问题在于产品自身的适应力。不仅是华为3Com,他认为整个中国企业在国际市场上面临最根本的是产品国际化的问题。华为3Com产品在海外市场出现了不同程度的水土不服。一些在国内使用了五六年的产品,拿到海外(主要是欧洲)却碰到互通、兼容方面的问题。因为欧洲的网络建设最早也最快,而且国家林立,欧洲的土地上沉淀了历史上各种时期、不同类型的网络。“如果攻克了欧洲的市场,我们基本上就攻下了全球市场。”曹向英说。这正是华为3Com在2004年底斥资1亿元建设产品测试中心的主要原因,测试中心所构建起来网络设备使用的环境,能够真实再现网络设备在全球使用环境的平台,从而使产品在测试中得到验证和提炼。

  从2004年8月在香港设立第一家分公司开始,华为3Com陆续在日、美等地设立了9家分公司。这些分公司的任务除了了解和反馈客户需求从而牵引研发、以及为合作伙伴提供支持外,还担负着发展自己渠道的任务。这些公司正在成为华为3Com海外探路的触角。

  两家股东对合资公司股权的关注也在某种程度上印证了双方对于公司未来增量的乐观预期。据了解,在成立合资公司后,3Com研发队伍处于不断收缩,并陆续关闭了自己位于美国和欧洲的研发基地,这意味着3Com对华为3Com的产品平台愈发依赖。据相关报道,3Com已经在4月13日正式提出,希望按照当初合约,在2年期满后收购华为手中2%股权,从而实现控股。但“这是一个凭实力博弈的过程”,崔小龙说。

  锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥认为,“全世界所有的合资公司都是短暂的露水婚姻。有好处不会往合资公司里边放,一旦有好处就分道扬镳了。”但对于华为和3Com各自而言,华为的技术与3Com的协议许可对对方来说显然都难以割舍。

  如何处理收获前夜的股权争端,无疑是又一次考验任正非商业智慧的时候。
 

 
 
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