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中移动竞购巴基斯坦电信失利分析
 
慧聪网   2006年2月6日8时52分   信息来源:IT时代周刊    

  【导读】中移动竞购巴基斯坦电信股份,虽以失败告终,但已显示出进军国际市场的强大势头,研究失败原因有利再战。
  
  在经历了3G牌照发放带来的震动和恢复期后,国际电信市场和资本市场掀起新一轮的并购浪潮。中国电信企业也不由自主地陷入其中,该如何善处?

  刚刚过去的2005年,国际电信市场上并购之风盛行。2005年1月9日,美国第6大无线运营商Alltel与美国西部无线公司的董事会进行了深入谈判,就Alltel收购后者一事达成一致,预计并购交易金额约为40亿美元。合并后的Alltel公司将成为全美第5大无线服务公司,业务主要集中于美国的乡村,其网络将覆盖美国一半的国土和1/4的人口。

  在亚洲,尤其是在中国,新一轮电信企业收购兼并之风也悄然刮起。首先,中国移动通信公司竞购巴基斯坦电信股份,虽然最终竞价失败,但已显示出中国电信运营商进军国际市场的强大势头;其次,香港和记电讯进军印尼手机市场,斥资1.2亿美元收购正大集团旗下刚刚取得当地执照的Cyber Access(CA)公司六成股权,和记电讯取得公司的管理权。

  国内电信企业实行跨国并购失败,原因是缺乏多元化资本运作的知识、人才和能力,以及驾驭“并购”这种高风险的资本运作手法。要想成功地利用跨国并购的方式走向国际市场,首先要了解企业并购的主要方式,掌握并购企业的技巧,控制并购过程中的种种风险,吸收和培养企业并购的专业人才。

  聪明选取并购方式

  在国际电信市场上,以下几种企业并购方式经常出现:

  首先,根据企业并购所处的行业上下游位置和所涉及的范围,分为横向并购和纵向并购。Alltel收购美国西部无线公司就是横向并购的例子,其目的是在于实现低成本资本扩张或建立更紧密的企业联盟,以增强市场竞争实力。纵向并购如和记电讯进军印尼手机市场,收购Cyber Access公司,其特点是根据业务发展需要,整合产业链上下游资源,增强对产业链上下游的控制力。

  另外,依据企业并购的发生地点,分为场内并购和场外并购。场内并购指收购方在证券交易所收购上市公司的流通股,以获得该公司的大股东地位甚至控股股东地位。对于股票和股东比较分散,股票流通量较大的企业,这种方式容易使收购方得手。因此,在发达市场经济国家,该方式成为目前电信企业并购的一种普遍采用的收购方式。但是,这种方式容易遭到被并购方激烈的反收购行为,存在较大的收购风险和不确定性,收购过程中如资金使用或时机把握不当,都可能造成收购行为失败。因此,场内并购行为水平的高低,能够集中体现一个企业资本运作实力和能力的大小。场外并购指收购方与上市公司的法人股东或国家股股东在场外进行协商谈判,以某一确定的价格协议收购该上市公司的法人股或国家股,从而实现参股或成为最大股东的目的。对于股票流通量较小,股票和股东分布较为集中的企业,采取场外并购往往能够有效降低并购过程中的风险。

  一般来说,收购方主要出于以下3方面的考虑进行场外并购:一是上市公司的股东和股权比较集中,谈判对象少,收购方只要和其中一家大股东谈判成功,就有可能获得控股权;二是转让成本低,特别是对于不能上市流通的国家股和法人股,协议转让价会相对较低;三是场外并购协商的保密性好,不需要频繁的信息披露,从而可以减少外部环境因素的负面干扰。

  选准被并购企业是成功的一半

  在企业并购中,被并购企业的选择是影响并购效果的重要因素。一般有4种选择:

  (1)“小并小”,或称“弱弱兼并”。

  (2)“大吃小”,俗称“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾、虾吃沙”,即“强并弱”。

  (3)“小吃大”,俗称“小鱼吃大鱼”或“小鱼吞大象”,即“弱吞强”,这需要发达、成熟的金融融资环境作为条件。

  (4)“大并大”,或称“强强联合”。

  不论是哪种选择,都要根据公司自身的竞争实力、发展战略、改组融合以及市场环境的需要来相机抉择。例如,Alltel收购美国西部无线公司,不论从企业规模还是从并购金额上讲,都是一种“小并小”的并购选择。这种合并,不仅增强了两家公司在靠规模优势进行竞争的电信市场上的竞争实力,更通过共同专注于农村电信市场的开发(两者主业一致,实现了高度的互补性),使他们实现了与全国性电信运营商的差异化竞争,转而寻求在某个细分市场中确定独特的竞争优势。

  对中国电信企业来说,在选择并购对象时,这4种形式应根据发展和扩张的需要灵活选择,择机组合使用。例如,在“走出去”实施跨国并购中,应组合使用“大吃小”和“大并大”的方式。对于有潜力、投资风险小的欠发达电信市场,应强调资本扩张中对所在国企业的控股权和控制权,实施“大吃小”方式;对于发达电信市场,应更加注重“大并大”的方式,与所在国的主要电信企业建立合资公司或合作关系,实现合作多赢、逐步渗透的效果,并且这种选择也有利于中国电信企业快速学习国际先进技术和管理经验。

  规避并购风险

  虽然并购是企业扩张的一把利器,但运用不当也会伤己。著名管理学大师波特对美国企业的成长失败率进行了调查,结果表明:新建企业的失败率为44%,合资企业的失败率为50.3%,并购企业的失败率最高,达53.4~74%。而在并购中,不同的并购选择其风险也不一样:相同领域不同行业的并购失败率为53.4%,相关领域不同行业的并购失败率为 61.2%,非相关领域的并购失败率则高达为74%。

  由此可见,并购在企业发展中隐藏着巨大的风险。研究企业并购过程中存在的各种风险,制订相应的防范措施,对中国电信企业今后的并购行为,尤其是跨国并购行为,将起到指导作用。

  1、从战略发展的高度明确并购目的。国际电信和资本市场上,企业并购的目的多种多样,有的是为资本扩张,有的是为多元化经营,也有的只为短期炒作。但成功和经典的并购案例,往往离不开企业发展战略与并购行为的有效结合。所以,为了有效地防范并购风险,中国电信企业在寻找并购机会和并购目标时应特别注意两点:一是并购必须与企业的发展战略一致,企业的并购活动应成为实现企业发展战略的重要手段;二是并购必须从企业的长远利益出发。

  2、谨慎选择并购目标。选择合适的并购对象,对并购效果的好坏至关重要。现实中有许多因选错目标企业而导致并购失败的例子。选择目标企业时,关键在于做好对被选择目标企业的调查研究,应着重做好目标企业的财务状况分析和所在产业的环境分析。对企业内部考察的重点是目标企业的财务状况是否良好、财务比率是否适当、资产结构是否合理、会计程序和会计处理方法有无不符合规定之处以及有无潜在的亏损等。对企业外部的考察则应深入研究目标企业所在产业发展的各种影响因素,从而决定是否并购。

  3、正确选择并购方式。并购方式的选择是影响并购成本和并购效果的重要因素。决策的关键在于:(1)并购资金筹措的方式;(2)并购方式的选择。并购资金的筹措方式很多,不同的筹措方式其资金成本和企业承担的财务风险有所不同。对于规模小、收益快、风险低的并购目标,以自有资金作为并购的主要资金来源,能有效降低电信企业的并购成本;而对于规模大、收益慢、风险高的目标资产,电信企业应更多地考虑采用多元化资金筹措方式。此外,电信企业在并购中可以选择的方式很多,如场内并购、场外并购、单一并购、混合并购等。它们各有适用的情况,也各有所长。正确的选择可以使企业扩张如虎添翼;反之,不仅达不到企业扩张或增值的目的,还会浪费人力、物力和财力,增大企业运营的风险。

  4、了解外部经济环境,选择合适的并购时机。深入研究并购活动所处的宏观经济和法律环境,选择合适的并购时机,不仅能降低并购成本,增加并购的成功机会,而且还有助于防范和控制并购风险的发生。

  在跨国并购中,由于电信企业并购往往受到各国政府的相关产业政策、法律法规的限制,所以,只有研究好有关国家的政策、法律法规,并依法办事,才能减少法律诉讼方面的麻烦,大大降低影响并购成败的外部风险,提高并购成功率,中海油并购尤尼科事件就是个教训。此外,对并购发起方而言,并购时机的选择是“关键的一跳”。因此在并购时机的选择上,电信企业务必坚持逢低吸入、逢高卖出,即“逆势而动,低买高卖”的原则,切忌“跟风炒作”。

 
作者:秦锐 
 
 
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