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NEC通讯中国人事频频变动 面临新抉择
 
慧聪网   2006年4月13日8时23分   信息来源:第一财经日报    

总部首脑更换后,即将对NEC通讯的发展方向作出哪些调整?鲁敢还能不能获得过去卢雷得到的支持?

  4月10日,从NEC日本总部传来消息,NEC将投入2.25亿美元到中国的手机部门。据称,该笔资金注入了负责NEC手机销售业务的武汉NEC移动通信公司,目的在于将在中国的重点集中到高端型号上,调整库存水平并减少零售商

  此举被外界认为是NEC新任总裁矢野薰上任之后在中国的最大动作。不无巧合的是,此时距NEC中国区的前任总裁卢雷转投苹果,新任总裁鲁敢接手NEC也不过10天的时间。鲁敢将给NEC带来哪些变化?他的到任是不是意味着卢雷阶段的经营方式行将结束?

  4月7日,鲁敢在上任后首次接受《第一财经日报》采访时示,NEC通讯发展的总体策略将保持不变,架构、人员会采用“本地化”策略,在中国的操作思路上是取得2.5G与3G事业发展的平衡。他同时表示:“前方会有很多不可预知的困难。”

  放弃低端市场?

  鲁敢要面对的最大挑战将来自于市场。

  有消息称,从2006年开始,NEC将放弃约占其在华手机销售额近四成的中低档机种,专攻2000元以上的高性能机种,本年度该公司在中国销售机种,将由2004年度最高时的约30种,下降到15种左右。

  鲁敢对此种说法给予否认,他表示:“今后营销策略上,NEC营销策略的重点会放在巩固‘知心你我’品牌战略的实施成果上,让2.5G与3G事业发展平衡。”

  “知心你我”的品牌战略是2004年卢雷领导团队在上任4个月后推出的,这成为NEC通讯中国公司发力中低端手机的起点。

  当时,在央视广告的招标会上,NEC通讯以7158万元中标6个月的A特段广告。同年下半年,NEC通讯针对五个用户群发布了20多款新手机,卢雷团队认为这可以让NEC的产品覆盖多个层面的用户。

  而撤出中低端市场的消息已经得到了来自多个方面的确认,如在央视的广告投放以及此次日本总部为集中高端而注资。

  有外资厂商高层认为,NEC也许正在步入一个误区。

  在中国,中低端手机的市场规模的确庞大,占据着约70%以上的市场份额。如今,中低端是各个厂商的兵家必争之地,不少厂商为这块领地争得头破血流,如果鲁敢即将挑战的是这一市场,NEC将走上一条与一线阵营厂商直接博弈的险棋。

  人事变动悬念

  鲁敢的另一个挑战或将来自于NEC频繁的人事变动。

  在卢雷到任NEC之前,摩托罗拉组织架构刚刚发生巨变。摩托罗拉的卢雷、鲁敢、王善齐以及其他部分高层都选择了离开,业内人士认为主要和亚太区“并没有实权”有关。

  2004年,在中国这块未开垦的土地部署3G,NEC集团在北京正式挂牌成立“NEC通讯(中国)有限公司”,NEC也将对其在华的数家通讯企业进行大规模重组。

  鲁敢与卢雷一样,从摩托罗拉直接跳到了NEC,卢雷担任公司总裁,负责整个公司的中国战略规划,鲁敢负责3G业务。

  2004年,这家日本公司不仅吸纳了外界对NEC等日系公司“忽视本地化”的批评,还首次聘用“外脑”担任公司总裁,同时从欧美手机企业聘来多位精兵强将担纲公司高管,希望借助欧美企业对市场的高度敏感度和反应力,改变NEC日益颓废的形象。

  因此,建立在摩托罗拉中国区架构调整以及日企用人理念的基础上,卢雷的到任引发集体关注。当时鲁敢虽为摩托罗拉亚太区副总裁,但是他当时的人事变动并没有引起太多的关注。

  而这次人事变更,除了转到苹果公司的卢雷外,2004年曾与卢雷一起从摩托罗拉跳槽,到NEC通讯中国公司担任副总裁的王善齐,已在一个多月前离职,转到索尼爱立信担任副总裁。

  不无巧合的是,从4月1日起,NEC执行副总裁矢野薰,接替金杉明信成为NEC公司新一任总裁,负责公司整体业务。总部首脑更换后,即将对NEC通讯的发展方向作出哪些调整?鲁敢还能不能获得过去卢雷得到的支持?

  尽管在一系列的公开发言中,新任总裁不断强调了NGN(下一代移动通信)对NEC公司的重要性,但这位过去主管NEC集团技术开发的高层,还会不会像前任对待卢雷一样,让鲁敢去独立运作,即便可以,将会给鲁敢下放多少权限仍旧未知。

  记者观察

  日系手机企业困境中的人才因素

  从进入中国至今,日系手机大都给人留下水土不服的印象。日本东芝已经从南京普天和东芝的手机合资公司撤资、三菱从中国撤退、京瓷亏损。鲁敢的上任正值日系手机大幅度报亏的敏感期。

  在日本,电信运营商对手机厂商的控制程度很高。手机企业的影响通过运营商的定制、捆绑销售逐渐淡化,如对运营商的依赖性很强。

  一家日本手机厂商中层认为,与日本不同:中国市场是一个多元化的渠道格局,运营商只是其中之一。但由于日资手机品牌大多采取其在日本经营手机的方法,把销售手机寄托在获得运营商订单上,丧失了中国绝大多数的手机零售市场。

  在这些公司的内部管理层看来,一部分原因是由于受制于必须缴纳多层CDMA专利费,导致成本居高不下;在中国唯一的CDMA运营商中国联通针对厂商的规模采购中,日本手机多次缺席;同时,部件采购也大多依赖日本进口,造成生产成本过高。

  另一方面他们也并不避讳容易被忽视的企业文化这一原因,日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人、管理链条冗长、导致效率低下,造成对市场反应慢。

  NEC或多或少有些例外。作为一家日本GSM生产厂商,直接向日本头号移动运营商NTT DoCoMo供货,在中国便是直接面向中国移动,同时也是中国移动GSM的定制企业之一。从卢雷开始,再到鲁敢,人才本地化已经启动,传统的日本嫡系观念已经打破,上任将近两年的卢雷也为NEC带来了挤入手机企业销量排名前十的成绩。

  有的日企因卢雷上任后给NEC利润带来大幅提升,而把NEC当成是日系厂商中的标杆。

  但2005年,NEC集团的财报显示,NEC运营利润为1000亿日元,同比下滑24%,据说,NEC业绩的大幅度下滑主要由于手机和芯片业务表现不佳,其手机业务到2006年3月份亏损300亿日元(约合2.57亿美元)。

  总部希望能尽快扭转困境,战略调整、人事变化,各种策略叠加后变成:三年任期刚过两年,卢雷离职,为去年已经与摩托罗拉推出音乐手机、在中国通讯市场放手一搏苹果公司加强了力量储备。另一个悬念是,NEC的新任总裁鲁敢,面临这样一个由内而外的险境,将用什么方式去化解?

  “NEC通讯仍然会坚持以中国为核心的3G发展战略。”这位专于3G发展的NEC通讯中国公司的牵头人表示:“我并没有去思考角色的问题,因为当一件事情已经落到你的肩上的时候,你更应该思考如何去做好。NEC通讯和我本人都希望投入更大的努力,去克服困难,从而实现企业和个人的事业目标。” 

 
作者:幸玮 
 
 
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