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电信设备商海外并购需考虑产品线互补性
2006年5月19日 15:6  来源:易观网  作者:崔小龙

从去年下半年以来,全球电信设备供应市场开始出现了一轮并购和重组的热潮。最具有代表性的大规模并购包括:爱立信收购了英国马可尼、思科收购了科学亚特兰大以及最近的阿尔卡特和朗讯的并购。这些并购表明全球电信设备制造市场已经进入一个重组期,经过这个重组期之后,全球电信设备市场的市场集中度将显著提升。也就是说,全球的电信设备市场的大部分份额将掌握在少数产业巨头手中。

    全球电信设备制造行业经过近20年来的大发展,已经进入了成熟稳定期。电信设备市场的竞争越来越依赖于规模效应。经过20余年的发展,电信行业的分工越来越细,在电信设备供应商的上游已经形成了非常成熟的电信核心技术供应产业(如高通以及各种芯片供应商等)。而电信设备供应商为了能够更加快速的将产品投入市场以迎合运营商的需求,也越来越依赖上游的技术提供商,而只做相对浅层次的研发。这一趋势导致了电信设备供应商之间的产品、技术同质化现象严重,使得电信设备商为了生存和发展不得不寻求规模性扩张,以强化成本领先战略。近半年来的一系列并购正是这种规模性扩张的表现。

    同样中国的电信设备制造商也面临着规模扩张的压力,在国外的电信设备制造巨头已经开始扩张的情况下,压力尤为明显。但是我们需要提醒国内厂商的是,在选择并购的对象和策略的时候,需要特别谨慎,从全球看并购的不成功案例远远多于成功案例。

    产业内部的并购大体上有三种情况:一种是产品线几乎完全重合的并购,其主要着眼于并购后的协同效应所带来的成本降低和市场占领(联想收购IBM个人电脑部门就是这种并购的典型);第二种是产品线高度互补,其主要是着眼于产品线的完善,从而可以在全面解决方案上形成竞争对手难以超越的竞争壁垒(思科对于科学亚特兰大的并购是这种并购的成功典型);第三种是对产业上游的并购,主要着眼于关键技术的获取或供应链的优化(早年联想进入电脑主板行业是个例子)。就这三种并购策略来看,相对而言第二种和第三种并购比较容易成功,因为这两种并购都是互补型的并购,组织机构无需做大的调整,整合难度较小。被并购企业只要调整高管层基本上就可以了。

    时下传言的华为西门子的并购,比照上述三种并购类型,应该说是属于第一种类型。西门子通信集团的主要业务是移动通信,这块业务和华为已经培育了十多年的移动通信产品线高度重合,因此研发整合的难度和成本都将比较高。从市场角度看,市场体系本身倒是比较容易整合,但是这种整合如何才能长远地提升华为自身移动通信的品牌,这是个比较大的问题。

 
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