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面向集团客户的移动运营体系分析
2006年6月12日 11:5  来源:泰尔网  作者:徐志发,陈更新
  [摘要] 本文参照eTOM模型,从端到端的运营过程、面向集团客户的组织保障、面向集团客户的资源储备等几个方面,对移动运营商在信息运营时代面向集团客户的运营体系进行了初步的分析,旨在为向信息化转型中的移动运营商从流程、组织和资源开发等方面提供运营方面的一些参考建议。  

  1、影响移动运营商面向集团客户信息化服务的主要因素 

  集团客户是各运营商的战略客户和重要收入来源,在企业转型时期集团客户更是企业间的战略争夺焦点。政府信息化、企业信息化、行业信息化构成了运营商外部信息化的主体,而这都可以归结为运营商面向集团客户的信息化,面向集团客户的信息化服务是“信息运营”的最重要的组成部分(下文中的集团客户运营即指面向集团客户信息化运营)。 

  由于种种原因,移动运营商在拓展集团信息化业务时,遇到了很多困难,这其中有市场竞争激烈、政策管制的因素,也有公司自身的因素。开拓集团客户信息化市场是综合性系统工程,需要整个公司资源的通力配合。结合移动运营商的特点来看,目前影响集团客户信息化服务市场开拓的主要因素有: 

  ●网络资源:虽然拥有庞大先进的通信网络,但是移动运营商在接入层管道、光缆资源方面相对于固网运营商仍很缺乏,而最后一公里接入始终是制约移动运营商发展集团客户的瓶颈。 

  ●组织架构:移动运营商多年来多专注于移动语音业务,公司的组织架构、资源配置均以移动语音业务为中心,对数据业务,特别是集团客户的数据业务缺少统一管理。并缺少为集团客户服务的专业维护体制和维护人员。 

  ●运营流程:目前面向集团客户的业务开发、实现、保障等流程涉及环节多、效率低,需要调整、优化。 

  ●产品开发:产品开发缺乏统一规范指导,没有形成完整的产品生命周期管理。 

  ●营销方式:各类业务宣传、受理界面相互独立,没有统一的业务人口,很难相互引导带动,资费也不够灵活。 

  ●合作模式:没有好的商业模式,不能充分调动社会力量,对代理商缺乏有效的管理,对集团客户缺乏有效的服务机制和流程。 

  ●支撑系统:目前集团客户业务变更和业务资源分配工作需要通过客户经理手工完成,成本高,效率低。产品相关支撑系统接口复杂,扩展性差,难以支持合作伙伴业务模式。 

  这其中很多因素互为因果、互相关联,大多数都是传统的运营体制局限性所带来的副作用,这些问题在信息化转型过程中必须尽快解决,下面的分析主要依据中国移动公司的相关信息。 

  2、集团客户信息化运营的理论基础—eTOM参考模型 

  电信运营是一项极其复杂的企业活动,它需要市场营销、客户消费心理、网络建设、网络维护、企业管理等多个领域的知识与经验,对于竞争极为激烈的集团客户市场来说,就更需要一套完善的运营理论做指导。 

  经过多年探索,国际上的一些标准化组织、电信运营商以及电信设备商、开发商总结出了一套比较完善模型—eTOM,使电信运营过程逐步走向了标准化、规范化和科学化,并且使纷繁复杂的业务过程(流程)成为可量化、可穷举的过程。国际上多数知名的运营商已经参照这些模型,对已有的公司运营流程和IT系统进行了改造,在提高工作效率、改善客服水平、提高市场响应速度等方面取得了明显效果,因此移动运营商也可以参照这些模型来完善自身业务流程,尤其是完善集团客户的工作流程,以提高对集团客户的支撑能力。 

  TMF eTOM对电信运营企业的环境进行了整体描述,eTOM将企业环境分为三部分:战略、基础设施和产品过程组(strategy,infrastructure and product,SIP)、运营过程组(operations processes,OPS)、企业管理过程组(enterprise management,EM)。运营过程是eTOM的核心。它既包括日常的运营支撑过程。也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程,以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理。 

  eTOM模型的各个功能组的划分如图1所示。  

图1  eTOM Levell视图

图1  eTOM Levell视图

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  eTOM模型来源于电信运营企业的实践,与电信运营企业中的各项企业活动以及所涉及的组织、人员与资源密切对应。简单来讲,eTOM模型可以从两个主要的视角来进行描述定位企业运营工作,一个是CIO(首席信息官,可以理解为公司的IT部门负责人)视角,一个是CEO(首席执行官,即公司老总)视角。CIO视角主要从模型的横向角度观察,侧重考虑公司运营相对独立的各类组织和各类资源(当然CIO视角下的诸多问题也是CEO所关注的,后面还会解释);CEO视角主要从模型的纵向视角观察,重点关心公司的各项活动(这里主要考察的是生产活动)是如何充分利用公司各项资源完美实现,落实到eTOM模型主要就是一个端到端流程的问题。 

  首先简单看一下CEO视角下的集团客户运营的相关问题。 

  3、面向集团客户的端到端流程分析 

  端到端业务流程是指一项业务(或服务)的开展应具有明确的发起端和结束端,是完整、统一、可控、有序、闭合的过程,每一个环节具有明确的功能定义,并且确定了各环节之间的关系和接口,从而使业务(或服务)以一种透明、无缝的方式呈现给客户,在共用的、共享的平台上形成一个对客户完整的支撑,包括快速的业务提供、快速的业务定制和完善的资源管理,最终为客户提供所需要的满意的业务(服务)。只有将客户、业务与网络几个层面很好地结合起来实现端到端的业务流程管理,才能实现提高效率的目标。 

  图2给出了电信运营企业生产活动的7个端到端过程,基本涵盖企业运营的各个方面,涉及到了企业中各主要生产部门。7个端到端过程实际上是一些具体生产活动涉及流程的高度抽象,真实流程需要贯穿横向的组织和资源的支撑和保障才能最终成功完成。  

图2  面向集团客户7大核心端到端过程

图2  面向集团客户7大核心端到端过程

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  SIP中涉及3个过程,策略、基础设施生命周期管理和产品生命周期管理主要体现了企业内部的前期生产管理流程,基本上不与客户直接沟通,这3个过程主要是在运营环节之外制订企业的业务发展策略、预测资源需求以及针对不同客户开发适合的产品。 

  (1)集团客户信息化服务策略制定与发展规划 

  从前台(潜在的集团客户)到后台(潜在的合作伙伴/供应商),包括营销发展目标策略和中长期发展规划、业务发展目标策略和发展规划、资源发展目标策略和发展规划、供应链发展目标策略和发展规划,实现了策略制定和规划阶段的端到端的完整过程。 

  (2)集团客户信息化服务基础设施生命周期管理 

  从前台到后台,包括营销能力和产品提供能力的分析、预测、设计、交付,业务需求能力的设计和交付,资源需求能力的设计和交付,供应链需求能力的设计与交付,实现了支撑产品的基础设施的容量、能力需求的设计和交付的完整过程。 

  (3)集团客户信息化服务产品生命周期管理 

  从前台到后台,包括产品的开发和完结、业务的开发与完结、资源的开发与完结、供应链的开发与完结,实现了产品开发阶段的端到端的完整过程。 

  OPS包括了4个过程。它们直接服务于集团客户,其中的运营支撑和就绪保证是为实际的运营过程做准备的,进行一些市场、客户、业务、资源的运营设施、工具、平台的准备工作,包括最后测试、验证和检查等工作,FAB包含了业务实现、业务保障和业务计费3大过程,它们是整个电信企业运营中的核心生产过程,直接体现了运营水平。通过这些过程客户直接感知到运营商的产品质量和服务能力,是电信运营企业中最敏感的3个过程。这也正是移动运营商目前在开展集团客户信息化工作过程中比较薄弱的地方,未来几年应重点对这些过程所涉及的流程进行优化。 

  (1)集团客户信息化服务运营准备 

  从前台(真实的集团客户)到后台(真实的合作伙伴/供应商),包括客户关系管理的准备和相关工作的就绪保证。业务的准备就绪,资源的准备就绪和供应链的准备就绪,实现了面向客户运营准备阶段的端到端的完整过程。这一过程往往在运营阶段不单独出现。 

  (2)集团客户信息化服务业务实现 

  从前台到后台,包括销售响应和订单管理、业务配置和激活、资源指配、S/P征用,实现了面向客户运营业务实现阶段的端到端的完整过程。 

  (3)集团客户信息化服务业务保障 

  从前台到后台,包括故障处理和SLA管理、业务故障管理和业务质量管理、资源故障管理和资源性能管理、S/P故障报告和S/P质量管理,实现了面向客户运营业务保障阶段的端到端的完整过程。 

  (4)集团客户信息化服务业务计费 

  从前台到后台,包括出账和收费管理、业务划价和计费、资源数据采集和处理、S/P结算和计费管理,实现了面向客户运营业务计费阶段的端到端的完整过程。 

  为了顺利完成这些过程,需要各部门紧密配合,不仅要明确每个部门自身的职能职责,而且应明确部门之间的接口,确定部门的输入与输出,使这些流程成为闭合、完整、有序的过程集合。 

  集团客户运营体系中的端到端流程,实际上是一个类似矩阵形状的结构,纵向的端到端实际上需要横向的组织和资源的完整支持,而且局部的流程也具备端到端的特点。下面从几个方面对相关问题做简单论述: 

  (1)在客户服务(业务保障)方面 

  无论是业务受理、变更、咨询以及客户投诉等被动服务方式,还是向客户提供主动的服务(如向大客户及时通报网络覆盖等信息),不仅仅是客服部门的职责,更需要客服、市场、计费、网络部门都协力配合,共同向客户提供准确、完整、及时的信息。在该流程中,发起端为客户(包括普通客户和大客户),一般会经过客服部门、业务支撑部门、网维部门,最后再返回给客户。 

  (2)在业务实现方面 

  需要市场、客服、业务支撑、网络等多个部门相互配合开发出适应市场需求的多样化产品,同时应确保网络资源在容量、性能满足业务要求。在该流程中,发起端一般为市场开发部门。并分别从客服部门、网络部门以及业务支撑部门收集有关客户、网络和竞争对手信息,在此基础上开发出新业务。 

  (3)在网络运行方面 

  电信网络具有全程全网的性质,完成一项电信业务一般要经过接入层、承载层、交换层和业务层等众多专业网络的相互配合,因此电信网同样具有端到端的特点。 

  (4)在供应链管理和实现方面 

  随着市场进一步细分和市场竞争机制的逐步成熟,电信业务的交付必然向整个价值链上延展。作为传统电信业务来讲,供应商和合作伙伴的管理和支撑的IT化,也将改变现有的客户服务、业务提供和资源保障的诸多流程,特别是面向集团客户更需要考虑整个价值链上的端到端流程。eTOM最新版本也提出了B2B流程模型应对这一需求。这部分的内容这里不做进一步说明。 

  面向集团客户信息化服务的端到端流程建设是一个复杂的问题,需要结合企业自身的特点和需求,根据自己的定位和发展目标谨慎、深入地进行研究,才能更好地支撑移动运营商集团客户信息化服务的工作。 

  下面再从CIO视角对集团客户运营涉及的相关问题进行简单分析。包括运营组织相关问题和运营资源体系的构成等。 

  4、面向集团客户运营的组织保证 

  前面已经谈到,CIO视角的一个重要特点就是对企业的运营过程进行横向观察,得出不同部门之间的相关特征。因此eTOM的CIO视角是确立面向集团客户信息化服务组织保证的一个很好的理论依据。 

  图3给出了移动运营公司中的相关生产部门的职能对eTOM模型的大致映射情况。  

图3  移动运营企业组织对eTOM模型的映射情况

图3  移动运营企业组织对eTOM模型的映射情况

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  横向的功能层是运营体系的“静态”部分,给出了移动运营商在开展集团客户信息化工作中应具备的各项职能。从满足客户需求的角度分析,服务于集团客户的与服务于普通客户的组织架构是一致的,通过图4可以看出移动运营商目前的组织架构基本覆盖了集团客户运营体系所要求的各项职能。  

图4  移动运营公司面向集团客户信息化的支撑组织分布

图4  移动运营公司面向集团客户信息化的支撑组织分布

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  为了更好地向集团客户提供高质量的业务和服务,真正实现面向集团客户的端到端的流程支撑,移动运营商应加强市场和网络部门中对集团客户的服务职能,不但大市场需要设立专业的集团客户(大客户)服务管理部门,大网络也应该成立相关专业部门(可以是虚拟的组织)。在大网络构建集团客户响应中心(组),直接监控、分析集团客户的网络运行质量与资源利用情况,并及时与大市场集团客户专业部门进行响应和支撑。 

  除了加强部门自身职能建设外。同样应重视部门之间的接口建设工作,明确每个部门的输入信息和输出信息,实现端到端的客户服务与网络管理。 

  5、面向集团客户的运营资源体系 

  电信运营企业的运营可以看成是围绕各种资源而进行的各种活动,资源是电信运营企业中各种内部的/外部的、物质的/非物质的、易变的/不变的功能元素或功能集合。通过有效的组合、利用这些资源,为客户提供服务,为企业创造价值。移动运营商现有的资源可以分为内部资源和外部资源。宏观意义上的内部资源包括公司的产品业务资源、网络资源等;外部资源主要包括客户(客户实际上也可以属于企业内部的资源之一)和供应商/合作伙伴等。在eTOM参考模型里,资源一般特指与网络和计算机系统相关的资源,包括网络、IT和应用,与上述概念并不完全一致。企业的内部资源又可以按照大市场和大网络的分界分为隶属于大市场范畴的客户资源、产品资源、业务资源和隶属于大网络的通信网资源、管道局房资源、IT资源等网络类资源。各种资源都是发展集团客户业务的关键资源,而且需要综合利用,很多资源实际上是一种依托关系,这也是前面所分析的端到端流程的另外的一种体现。如产品、业务资源其实质还是网络资源的一种抽象包装形式。下面简要分析一下各种资源的开发模式。 

  5.1 产品及业务资源的开发 

  与面向个人的基础语音业务相比,集团信息化业务需求更显多元性和差异性,同时随着全社会对信息化关注度的提高,市场竞争也会更加激烈。移动集团信息化业务要取得成功,一是产品要能满足集团客户的多元化、个性化需求。二是要有“移动”的优势和特点。 

  5.1.1 提供一体化“套餐”业务 

  一方面,随着社会信息化、网络化程度的不断提高,企业集团用户对通信业务的需求呈现出综合化、多样化的特点。除了固定通话、移动通话之外,企业集团用户还需要VPN、企业邮箱、商务会议、呼叫中心等业务。在这种情况下,让用户有一种需求就去申请一种业务就显得非常繁琐。因此,用户普遍希望电信运营商能够提供满足自身信息需求的一体化解决方案,而不仅仅是对某项单一业务的提供。这直接推动了电信业务提供模式由单一向组合转型的潮流。 

  另一方面,提供组合打包的业务也是电信企业拓展新市场的需要。例如一个中小企业对互联网的理解并不深,对宽带接入的需求也不强烈,但对自身的宣传很看重。如果我们将企业网站设计和宽带接入组合提供,用户往往会欣然接受。反过来说,如果仍单个地提供业务,不仅不能满足用户的信息需求,而且对用户的利益也是一种损害。通过“一站购齐”式的组合业务,用户的信息消费需求将被充分激发。 

  5.1.2 体现“移动信息化”特点 

  在固定数据业务方面,传统的固定运营商中国电信、中国网通有明显的竞争优势,移动运营商要想取得市场突破,必须充分发挥随时、随地、随身的移动通信优势,整合资源为社会各行业量身打造符合行业特点的移动信息化应用,使移动信息化逐渐成为行业信息化的主流,实现了社会各行业与其自身的可持续发展。 

  随着信息化与行业发展需求的深度结合,传统信息化与行业需求特点不能挈合的局限性已经显现。在人员流动性大、数据分散、信息化程度不平衡的行业信息化条件下,人们一旦离开固定网络所在的终端,往往就无所适从。而具有高到达率、高普及率和实时互动特征的移动信息化却可以突破这一壁垒,根据各个行业特点量身打造信息化解决方案,在现有信息资源整合的基础上提供适合行业特点的应用。 

  在行业内部,移动信息化可以打造随时、随地、随身的沟通平台,使内部信息资源的共享更加及时有效。在行业外部,移动信息化可以为行业机构与客户的信息沟通打造畅通的实时互动交流平台。比如在交通行业,智能交通综合信息平台可以实现驾驶过程中的信息查询、定位导航等应用;“银信通”、“手机银行”等使客户借助手机就可实现账户查询、联机转账等多种金融理财服务。 

  另外,庞大的用户群也为移动应用能在行业信息化发展中大有作为打下了坚实基础。我国移动电话用户总数已经超过了固定电话用户总数,这就使得在以信息化带动工业化的战略下,移动信息化能够逐渐成为行业信息化的主流,渗透到影响国民经济发展的各主要行业。 

  随着移动通信技术的不断进步,以及互动性更强的视频、多媒体等手段介入,移动通信网络将能更方便灵活地提供丰富多彩的个性化服务,极大地满足不同行业用户的不同需求。 

  5.2 外部资源(价值链)的开发 

  集团客户信息化有两层含义:一是提高企业自身信息化水平;二是利用移动公司的产品,集团客户为自己的客户提供信息化的服务。移动办公类产品基本都属于前一种情况,而移动商务类产品就是银行、商业等行业利用移动公司提供的产品再为客户提供诸如手机支付等信息化手段,对于这类产品,移动公司一般会与第三方进行合作开发。 

  在3G时代,合作模式将是移动运营商面临的重要问题,关系到电信运营产业链的建设,而产业链直接决定了未来整个电信运营业能否健康、高速、稳定的发展。主要有以下几类合作伙伴(也都是集团客户和潜在的集团客户):提供内容服务的SP;使用该项业务的集团客户;软硬件厂商。 

  移动运营商应加强与软硬件厂商的合作。通过与硬件设备商、软件商及应用服务提供商建立广泛的合作联系,可以扩大产品覆盖范围,并且加速新产品开发及应用,以满足客户需求。在双方合作中可充分利用各自的优点:移动运营商拥有极为丰富的客户群,拥有大量客户的资料信息,并且在业务提供方面有丰富的经验;移动运营商具有广泛的无线网络基础设施,基本实现100%的覆盖;具有发达的销售和服务渠道。 

  而软硬件厂商一般具有以下特点:专业化的技术开发和维护力量;具有功能完善、性能稳定的专业软件;快速灵活的市场反应机制。 

  因此通过双方的合作,将进一步降低客户的购买成本,简化安装和维护量:拓展了移动运营商的市场空间,并且能根据企业客户的需求来订制专门的服务内容,提高了业务质量,提供SLA保障,增强了产品的竞争力。 

  5.3 网络资源体系分析 

  网络资源是移动运营商运营的核心资源,是开展所有业务的前提条件。在上述的几大资源里面,网络资源是目前移动运营商发展集团客户的瓶颈,网络资源的问题不解决,可能会在集团客户信息化服务的竞争中失掉先机,甚至对整个公司未来的运营效益带来巨大的负面影响。 

  现有的网络资源包括接入网、核心网、传送网、业务网和IT支撑系统。这些资源都可以为集团客户信息化服务。 

  为了更好地研究网络资源体系的能力和不足,确定网络资源的发展目标。把面向集团客户信息化资源配置体系进行细分显得非常必要。从整个企业运营支撑资源来讲,包括产品业务资源在内,企业内部运营支撑资源可以划分为八个层次:解决方案层、产品层、业务层、管理支撑层、业务能力层、业务接入层、网络承载层、基础资源层,如图5所示(以移动为例)。  

图5  移动运营商集团客户信息化资源体系

图5  移动运营商集团客户信息化资源体系

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  从网络相关资源来讲,可以划分为五个层次进行分析研究:管理支撑层、业务能力层、业务接入层、网络承载层、基础资源层。对上述五个层次的网络资源按照功能和属性进行归类,基本可以归结为六大类资源:语音网络、移动数据网络、互联网与IP网络、业务网、支撑平台和基础资源。 

  移动运营信息化资源提供能力方面最大的优势是优质的移动通信网络资源,但在基础资源和后台支撑能力上,有明显的不足。为取得竞争优势,一方面应有针对性地加大建设力度,另一方面要跟踪技术发展,通过新的技术手段来弥补不足之处。 

  基于以上分析,可以对移动运营公司现有面向集团客户信息化的资源进行评估: 

  (1)语音网络资源 

  语音业务部分在集团客户信息化服务中所占比例(特别是技术实现难度)并不大,因此语音网络在集团客户信息化网络资源体系中属于丰富资源,不是发展的瓶颈。 

  (2)移动数据网络资源 

  移动数据网络包括现有的数据网络,也包括将来3G数据网络、WiMAX等网络,是支撑集团客户信息化服务的重要网络资源,今后网络需要不断建设和完善。移动数据网络也属于丰富资源,随着滚动建设和发展可以满足相关业务需要。 

  (3)互联网与IP网络资源 

  核心网络资源丰富,基本不存在资源瓶颈;IP城域网和接入网部分往往受传输资源限制,是重点发展资源。 

  (4)业务平台资源 

  业务平台和应用平台都属于此范畴。这部分资源未来发展空间很大,需要随着业务的发展而发展。 

  (5)支撑平台资源 

  支撑平台涉及语音支撑系统和数据业务支撑系统,随着3G业务的开展也会有新的平台出现,现有的平台也需要不断的完善和提升。 

  (6)基础资源 

  传输核心网络指的是骨干和汇聚网络,一般来讲资源丰富,能够满足未来发展的需要;传输接入网则是移动公司未来的发展重点;而管道线路则受到具体的市政局限,是未来发展的重点,但也是最大的难点。 

  6、移动运营商发展集团客户信息化业务的几点建议 

  集团客户是移动公司的战略客户群,也是各个电信运营商现在和未来竞争的焦点。集团客户信息化需求为移动公司发展集团客户提供了新的切入点。就目前而言,发展集团信息化业务既是市场竞争、吸引和发展移动用户的需要,也是适应和迎合我国社会信息化大发展的需要,同时也是提高企业经营效益,增加业务收入的有效手段。因此,移动运营商要着眼企业未来的发展,把集团客户信息化业务的发展放在战略的高度,采取积极的态度投入集团客户信息化业务领域竞争中,全力拓展移动运营商公司的业务市场,以确保移动运营商在集团客户信息化市场上占据一定的市场份额。建议目前工作重点如下: 

  ●充分发挥移动自身资源优势。固网运营商依靠固定网络资源,已经占领了集团客户接入业务的大部分市场,在集团客户信息化方面抢得先机,移动运营商必须集中自身优势资源,以移动信息化为切入点,实现集团客户服务的新突破。 

  ●结合城市信息化建设,利用移动语音、数据业务与固定数据业务进行组合,并通过资费的优惠、个性化的解决方案和优质的服务开拓企业市场,实现“专线接进去,移动信息化应用引出来”。 

  ●针对现有集团大客户,深入了解其需求,利用优惠政策 

  结合现有数据行业应用捆绑销售数据专线业务,达到“深度捆绑”,减少流失风险。 

  ●以各行业有影响力的大企业为突破点,建立示范工程和样板工程,以点带面,促进移动信息化的区域性扩散。 

  ●在业务开展初期,受接入网络资源所限,可以考虑其它的一些业务发展方式,如可以和广电、电力以及社会上的其它商业用户合作,借助外部网络资源发展用户。以各种方式和较低成本推动中小型客户接入业务的发展,解决最后一公里瓶颈。 

  ●采取灵活的策略,吸引社会上各类信息化服务提供商,共同发展集团客户。信息化是一个庞大的系统工程。依靠单个运营商自身的力量很难做到对客户的全面服务,在这方面可以借鉴中移动“梦网模式”,加强与社会力量合作,实现“双赢”。  
  


 
 [关键词]:转型 信息运营 集团客户  发表评论    【推荐】 【打印

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