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环球企业家:未被讲述的明基教训

2007/1/9/16:23 来源:环球企业家

    一望可知,过去一年中,李焜耀变化良多。他的两鬓明显花白了,虽只瘦了三四公斤,面庞却给人以清癯之感。大概因为近来频繁登山,他更显得黝黑。对李略有所知者都清楚,登山不仅是他的爱好,更多是改换心境、缓解压力的方法——他上一次频繁履足山间,还是在5年前明基自创BenQ品牌时。

    最大的变化隐藏于他习惯性的抿嘴角和堪称豪爽的笑声中间:当话题涉及不久前宣告停止的明基西门子交易,虽然他已能平静面对种种“伤心的问题”,但仍不时发出叹息之声。接受《环球企业家》专访时,他黯然表示:“人有时候需要忘掉一些事情”。

    无可掩饰,李的挫折感不仅来自于整合失败之快(16个月),亏损之剧烈(一年中损失8.4亿欧元),最主要的,对于时年54岁的李焜耀而言,他终于面临这样一个现实:他曾试图做到宏碁乃至索尼、三星都未曾做到的事情,用一代人的力量打造出一家拥有国际性品牌的亚洲公司,但这次失败让他暂时再无跨越性成长的机会,夙愿难偿。

    关于此次失败,无论李本人还是各界评论人士均进行过不少反思,但大多集中于“普遍真理”层面的重申:需要储备更丰厚的资金;避免选择拥有过多历史遗产的公司……但正如李焜耀所谓:“也许当初的决定就是个错误,可是很难讲,各种因素纠缠在一起,都要考虑的”——复杂交易的本质在于层出不穷、纠结连绵的细节中的陷阱。

    而那些拘泥于跨国整合技巧层面的反思,似乎同样有欠准确。时至今日,李仍认为:“如果我们有比较大的资金储备,还是有能力扳过来的。”换言之,即使最成功的整合也会有差错,明基所欠缺的也并非整合的方法。

    导致这一失败的问题究竟是什么?2006年12月7日,李焜耀与本刊进行了近两个小时的探讨,寻找问题的核心:整合一家国际性公司究竟需要什么?技巧、经验之外,更主要的是人才储备。如果不能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者,并购终将陷入被动。而在收购前过于乐观、整合中因情怯而对外方管理层管控不严,则让整合不可避免的失控。

    令人感喟的是,今日明基的惨遇,几乎与十多年前宏碁所遭遇的国际化困境同出一辙:1989年,宏碁以50万美元购并洛杉矶ServiceIntelligent公司,结果亏损2000万美元。1990年,宏碁再以9400万美元购并美国Altos电脑公司,导致宏碁在1991年年底发生历史上最大幅度的亏损,施振荣甚至为此引咎请辞,之后宏碁用了十年时间才从这次阴影中走出。

    脱胎于宏碁的明基重蹈覆辙,进一步证明了,国际化是一门“行的学问”,而非“知的学问”。即使深谙理论上国际化的种种教训,行动时仍有太多会被现实矫正的部分。但另一角度言之,前人所经历的教训绝非历史偶然,更需要审慎以待。不过总结教训是为了再次出发。

    施振荣在《再造宏碁》中的告诫:

    宏碁陷入困境的时候,有同业或媒体批评宏碁过度追求成长,才会导致挫败。那么,追求成长究竟是不是一个缺点?

    我想,成长是企业非追求不可的目标,这是没有选择余地的,至于用什么方式成长,以及成长的快与慢,则和自己的能力与外在环境有关;也就是说,成长并没有错,问题是判断和执行的进度,而这两者其实是很难有绝对的定论。

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