2007年年报一出，中兴通讯股份有限公司（下简称“中兴”）在国际电信设备商中的地位已经非常清晰。
在行业竞争更趋激烈的这个年度里，老牌电信设备商，如诺基亚、摩托罗拉都在裁撤冗员，而中兴通讯则海外人员激增，同时其销售收入创造了49.8%的增速，位列国际电信行业之首。
比全年营业收入347.77亿元的数字更让人兴奋的是，这一年，其国际市场销售比重实现过半，达到了57.8%，这是自中兴通讯创建，23年以来的第一次。中兴通讯完成了全球市场拓展的耀眼一跃，它也因此受到整个行业的注视。
十年转折
如何进一步赢得国际市场？中兴给出的答案是，不仅系于海外疆土开拓的步伐，更依赖于源源不断地革新海外人才制度。如今，与海外市场增速相随的是，迥异于二十年前的人才新局，中兴必须在海外人力资源的增援和遴选之间作出平衡。
“三个月前，我就有选择地向海外相关单位毛遂自荐，在面试过程中，我能感受到去海外的要求很高，海外需要的是精英，是一出去就能带兵打仗的那种。”刚奔赴墨西哥办事处的小温在进入中兴的第三年，在经历了好几轮面试之后，小温才拿到了墨西哥的OFFER，“工作调动手续办得非常快，公司HR政策向国际化倾斜，调动基本一路绿灯，效率非常高。”小温只是中兴通讯人才支援国际化的其中一员，像他这样进入海外市场的员工，2007年中兴通讯新增了2000名，增幅达到了25%。
对于位于中兴通讯深圳总部的人力资源系统来说，在2007年做出了两种截然不同的态度：国内人员调配，需要征得员工原部门的许可；但是如果海外市场需要调动谁，只要这个员工同意，都会不遗余力支持该员工去海外，无论其在国内扮演什么角色。
2007年，中兴通讯员工规模也增至49218人，海外员工达到8000人，其中海外员工比去年增长了四分之一。 在这中间，有1万7千人从事研发工作。中兴认为海外市场，必须依靠业务所在国的“本土”员工，“全球成就源自本地智慧”，同时辅以国内派遣。
在中兴通讯印度德里分公司，男人头缠包头、女人身披纱丽，因为这里90%的员工是印度人，总经理也是印度人。2006年底，中兴公司聘用DR•GHOSH担任印度分公司总经理。DR•GHOSH在西门子、飞利浦等跨国巨头有过多年的工作经历，曾在印度通信界“混迹”39年，在当地有广泛的人脉资源和业界影响，更是成为中兴通讯在印度电信市场闯荡的最佳“名片”。 2007年，中兴通讯在印度的销售额达到了8亿美元。
“让印度总经理去管理中国员工，一则能破除印度员工根深蒂固的等级观念，二则能提升印度员工的工作热情和工作信心”。 曾任中兴通讯南亚区域总经理的张任军说。
在安哥拉，本土员工帮助中兴通讯解决了语言、文化差异和当地的法律、税收等许多问题。中兴通讯驻安哥拉代表处运营总监詹永宁说，“本土化”不仅是人员的本土化，还应该包括产品、服务、管理的“本土化”。通过“本土化”，经过4年多的时间，“ZTE中兴”品牌已成为安哥拉家喻户晓的知名品牌。
目前，中兴通讯海外合资公司、代表处等机构和业务工作地的员工“本土化”率达约70%，有的地区更高；同时，中兴通讯通过职位提升，激励“本土”员工在本地业务的开展中发挥作用、进入海外机构的中高层。中兴通讯巴基斯坦办事处的中方常驻人员约为100人，而本地员工已经达到900多人；中兴通讯欧洲、印度2个片区的总经理均由当地人士担任。
中兴通讯将人才标准定格为“行业优秀人才”，具体规定就是“在某一个专业领域里的前5%”。这种制度设计，已经与思科等西方众多公司上市之前的人力资源政策保持了一致性。
TD关键战
欧美市场作为老牌设备商的盘踞之地，拓展难度远大于亚非拉国家。
