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各省割据 中国电信“集约化”受阻

http://www.tele.hc360.com2014年04月08日08:48 来源:搜狐ITT|T

  【慧聪通信网】大大的乒乓球室,装满零食饮料的休息厅,成片的绿草地,这一切让两岁的中国电信云计算公司,看上去有了互联网公司的模子。

中国电信

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  不过云计算公司始终强调,“我们是中国电信部门级机构。”

  背靠中国电信这块金字招牌,云计算公司起点比其他竞争对手高很多。拿地方便、有大量的现金流支撑基础设施建设,有“电信级”的品牌保证,有大型数据中心的系列配套标准,有覆盖全国的IDC、骨干网支撑业务,各种审核、流程、资质申请时的方便之门。相比之下,进军中国的亚马逊还要靠宽带资本牵线搭桥,方能在宁夏建立西部云基地。

  所以云计算公司管理层并不担心市场前景,他们常常举例说,“我们内蒙古的基地刚建成,百度就包了一整栋楼。”

  然而云计算公司管理层承认,目前最大的障碍来自于“集约化运营”。这是中国电信在近几年力推的一项改革举措,通过资源集中化运作维护,来提高效率。

  肩负“一去两化新三者”尖兵职责的云计算公司,正是集约化运营的排头兵。目前。云公司承担了集团所有云业务的运营,采取两种模式获取全国网络资源:一种是省公司投资云公司,二是云公司去省公司购买资源。都是市场化运作。

  市场化是这种运营模式的关键词,在这一点上,中国电信是吃了亏的。2003年时中国电信就启动了CDN业务,但当时业务部门与省公司采用口头结算模式,资源拓展、利润分成都没有固定模式,CDN业务始终难以成型。

  现在,云公司整合了CDN网络带宽资源2000G、全国1万台服务器,CDN网络规模迅速接近蓝汛,后者虽然目前份额最大,但很快会被云公司超过。

  但是,对“资源合作、分成的模式是否成熟”,云公司的回答是“模式是渐进的。”换句话说,就是还不成熟。

  云公司运营的前提就是拓展各省网络资源,比如云主机产品部门的首要冲刺项目是“四川新平台上线”,CDN产品线的则是“资源点建设”。新资源的拓展耗费了大量的沟通成本。

  据笔者了解,中电信集团制定了专业公司与省公司之间的结算机制,但该机制往往不奏效。以IDC为例,目前中电信IDC业务收入年增速超过30%,大多省份不乐意把手里的IDC资源出租给云公司,一方面因为结算价格不理想,另一方面因为这一部分收入可以用来补充本省其他业务的KPI。

  不仅仅云公司,中国电信的“综合平台”战略也受制于这种各省割据。

  隶属于中国电信创新事业部的天翼开放平台,以开放短信、计费等网络能力接口,而备受创业者追捧。但这些网络能力大部分来自各省公司,省公司提供能力接口,天翼开放平台实际上是一个“能力超市”,但是最终的收入分成,则是交给天翼开放平台,而平台与省份公司之间的分成机制,还未完全成型。

  所以,省公司“供货商们”并不积极。以目前被开发者调用最多的短信通道为例,一个通道上线,需要天翼开放平台上报给创新事业部,再由事业部出面和各省公司协调,实在搞不定,就求集团发文给省公司。基本上,一个通道上线速度会在2个月左右。

  在目前运营商还掌握大量用户的情况下,网络能力还是卖方市场。当OTT、虚拟运营商的替代性越来越强,这种运作方式的竞争力就明显不足了。

  回到云计算业务上,以资源集中化为特征的云计算,更需要处理和协调好与省公司的关系。目前云公司在全国建立了4+2云数据中心基地,重点是要发展混合云业务,但是在私有云建设上,往往出现省分公司不放手的内部竞争。

  中移动目前在政企市场节节败退的根结,也出于相同原因。在简单粗暴地按客户属性划分范围后,政企公司与各省公司实际上处在竞争关系,左右互搏的结果就是客户关系受到极大伤害。

  好在中国电信是“家长制”文化,内部执行力还是很强,只不过,以往靠命令统一行动的做法已经无法适应市场变化的要求,要转向科学的制度设计和打破内部壁垒的决心。

责任编辑:王彩屏

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