品牌介绍

中国联通

企业注册时间:2009年1月6日
公司性质:国有
经营范围:固定、移动通信业务
注册资本: 2,119,659.6万元
法定代表人/负责人: 常小兵
企业规模:龙头
联系电话:010-10010
企业联系地址:
中国北京市西城区金融大街21号
企业介绍:
中国联通主要经营固定通信业务,移动通信业务,国内、国际通信设施服务业务,卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务,与通信信息业务相关的系统集成业务等。【详细】

企业中心

人物介绍

常小兵

姓 名:常小兵
职 务:总裁
所属行业:广电
工作单位:中国联通
个人简介:
1982年毕业于南京邮电学院(现南京邮电大学)电信工程系 1982年起,历任安徽省六安地区邮电局技术员,江苏省南京市电信局、江苏省邮电管理局网管中心工程师,江苏省邮电管理局电信处副处长,南京市电信局副局长。 1996年6月起,历任中国邮电电信总局副局长、信息产业部电信管理局副局长。 2000年2月,任信息产业部电信管理局局长。 2000年4月,任中国电信集团公司副总经理、党组成员。 2004年11月起任中国联通公司董事长、党组书记。 2008年电信重组后,任联通集团与网通集团合并后的中国联合网络通信集团董事长兼新联通筹备组组长。

人物中心

在联通和网通合并的一次记者招待会上,有记者问道,新联通公司未来是否会成为行业“老大”?被问的人笑了笑,说,现时的工作是缩小与竞争对手的差距,什么事都还没有做,不是谈论做“老大”的时候。回答记者提问的就是常小兵,一位务实而又低调的技术型管理者。

时运欠佳,任不逢时

谈起常小兵2004年赴任联通,很多人用了“时运欠佳”这个词。从某种意义上讲,他是受命于危难——他上任前半年,联通拆分的传言闹得沸沸扬扬,而作为新来的最高管理人员,他来联通报到的第一天就被抛在风口浪尖。2005年,中国联通经历了严峻考验,盈利能力是四大运营商中最弱的。执掌联通后,常小兵没有做太大的动作,他把重心放在改善经营状况上,极力降低双网运营的负面影响,减少对C网投入和对终端的补贴。一段时间里,在黑龙江、山东、湖北等地,人们常常看到常小兵忙碌的身影,他希望通过实地调研来掌握一手资料。通过接触各地政府领导来为公司发展创建一个相对较好的外部环境。2005年,中国联通还爆出了一则大新闻,那就是跨度10个省市的多名联通高层互换。

此次调整是“为了增加高层危机感而酝酿的重新定位 ”常小兵说。

新武器

但业内人士分析,在中国联通年中工作会议之后做人员调整,是常小兵为实施会上提出的推进转型、加强市场营销、提升全年业绩迈出的重要一步。不论外界如何评价此次“换血”,至少,在这件事上,常小兵展示了他的雷厉风行和决策果断。而他果断减少对C网的投入,减少对终端的补贴,被证明是明智之举。因为,从全球通信行业的趋势来看,C网的投入成本远高于G网,而C网用户规模也远落后于G网。从中国联通2001年投入C网以来,1200亿元的巨额投入仅换来300亿元的利润,还不够终端补贴。

在2002年到2005年的业务发展初期,CDMA业务一度被视作联通对抗中移动的“新武器”,为了发展用户,联通对CDMA业务采取了“终端补贴”政策。这一政策在扩大用户群的同时,也为联通带来高额的营销成本,数据显示,在2004年和2005年,联通CDMA补贴成本均在50亿元以上。高额的终端补贴费用,使得联通CDMA业务在发展初期连年亏损。而随着市场竞争加剧和用户的不断积累,这一补贴模式所能带来的激励作用也在减弱。常小兵上任后,果断地减少终端补贴以及对C网的投资。2006年,联通C网的补贴成本降至42.1亿元。在电信重组中,中国联通如愿卖掉了C网,甩掉了一个沉重的包袱,同时获得了网通的全部业务。

今后,常小兵将带领中国联通在移动、固话以及宽带业务上多面出击。

新挑战

电信重组后,中国电信业棋局大变。新成立的三大运营商已经开始面临新的机会和挑战。对于各自踏上履新之路的高管们而言,他们已经跃跃欲试,希望重组后有一个质的变化。但与此同时,他们肩上的担子也更重了。电信重组通告发布后不到10天,中国电信和中国联通就收购C网谈判成功,中国电信将为这笔交易支付1100亿元。王晓初表示,收购价格确实有点高,要想实现盈利,至少得等两三年,而且并不排除存在交易失败的风险。但王晓初有自己的想法,那就是提早几个月取得C网,可以从C网的经营中弥补谈判的差价。有人认为,最怕无休止谈判的王晓初,显然是在花钱买时间。在未来的竞争格局中,固定与移动融合的速度和质量将是中国电信崛起的关键,越早布局移动业务,对公司越有利。

市场给王晓初出了一道难题,截至2008年4月30日,中国移动的用户总数超过3.995亿,市场份额约为70%。这意味着,在移动通信市场,中国移动已经对其他运营商形成固若金汤的用户“壁垒”,而且很难被打破。花钱买时间,究竟是不是一个英明的决策,目前下定论为时尚早。在等来多年企盼的移动运营资格后,中国电信正面临一个严峻的现实问题——与中国联通的人才博弈,以前是两家不同业务的运营商,现在双方却在固话、移动以及宽带等业务领域展开正面劈杀。中国电信一不愿具名的内部人士告诉《IT时代周刊》,“公司大约在两年前便开始了对联通部门负责人和省级分公司总经理的摸底游说,目的就是为接收C网而未雨绸缪。但被我们所相中的人,要么身经百战,要么是营销高手,这些人对联通有很高的忠诚度,要挖走谈何容易!”

电信重组消息的公布,意味着新中国联通将获得最成熟的3G牌照——WCDMA,这一利好消息一度提振了资本市场的信心,一些分析家甚至认为联通是此次重组的最大赢家。然而,联通人的高兴劲儿很快被重组实际动作的诸多烦心事所替代——新联通是唯一一家还没有确定具体高管的运营商。

2008年6月2日,中国联通和中国网通联合发布两家上市公司以股权置换方式进行合并的公告,重组迈出实质性的一步。据了解,联通与网通成立了6个联合工作组来讨论当前急迫的人事安排问题,即:业务规划组、网络组、市场与品牌组、财务组和人力组。大家很快发现,“岗位还是那么多,人却多了一倍”。虽然老联通有一部分干部员工将去电信,但网通的人数与此相比只会多不会少。看来,光是消化这部分多出来的人员,就够让联通犯难的。何况,下一步还要对两种不同文化背景的人员进行整合。 电信人士项立刚告诉《IT时代周刊》,联通的整合难度最大,牵涉到企业文化和人事调动,彻底完成整合至少得需要3年时间。而电信重组大幕开启的最初几年,正是各大运营商积极奋起,抓住机会,以赢得发展的最好机会。在企业整合上花的时间太多,难免会耽误大好发展时机。

新格局

来看新中国联通。业内人士分析,常小兵此次留任,将有利于GSM-GPRS-EDGE-WCDMA的演进,对固网移动融合也十分有利。而曾任网通高管的左迅生熟悉固网业务且已开始备战3G。因此,双方重组的最大难题是融合。这场融合不仅对新中国联通未来的发展有决定意义,而且可以衡量出新一轮电信重组的成败。 在上一轮重组中,为了引入竞争,网通应运而生,此后,小网通、吉通也被整合进来,这场改革付出了极大的代价。历时5年后,网通才有了今天的状况。新联通虽不必面对当年网通一出生就背负重债的问题,但从整合角度看,其难度一点也不比当年网通整合小网通小。这样的整合,内耗常常是巨大的。

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